​TOCとは

「MGをどうやって自社に落とし込めばいいのか分からない!」と思っている人はいませんか?
 

MGを学んで、どんどんと成果を出していく社長もいます。なかなか効果の出ない会社もあります。この理由はなんだろう?と悩んでいましたが、牟田学さんの「社長業」という本を読んで、ようやくその理由が分かりました。受注型の会社は、MGの効果が出にくいのです。

受注型って何だと思ったかもしれません。この本には、「事業には、たった二つの形態しかない。たとえあなたが経営する事業が何であってもだ。商社であってもメーカーであっても問屋でも小売りでも大規模でも小規模でも、扱う商品が異なっていても、事業の形態は2つしかない。それは受注型・見込み型である」と書かれていました。

受注型の特徴は、顧客が特定少数。繰り返しが効く。販売しているのは、間違いのない技術力、早いの納期、安い価格、長年の安心感。Qは相手が決める。Pも相手の影響が大きい。得意先が命。儲かりにくい体質

見込み型の特徴は、顧客が不特定多数。販売しているものは、商品、サービスそのもの。P,Qともに自ら決定。商品やサービスの質が命。大儲けできるが大損もする体質。

受注型は、PもQもお客さんが決めているのです。利益感度で一番大事と学ぶPが相手主体なのです。これじゃ簡単にPアップできるわけないですよね。その上Qはがっちり相手が握っている。こんな状況で業績が良くなりにくいですね。

早とちりしてほしくないのですが、決してMGを学んでも実際の経営には使えないと言ってるわけではないです。MGは見込み型には効果があります。社員教育にはとてもいいと思います。

 

売上さえ上げれいいと思っている社員がいるかもしれません。下手したら、利益はすべて社長が搾取していると考える社員がいるかもしれません。通帳の現金がすべて利益だと考えているかもしれません。そんな社員が利益を分かる。売上≠利益、現金残≠利益、忙しさ≠利益、頑張る≠利益ということが分かれば、働き方が変わってくるかもしれません。

利益を上げれれば自分たちも良くなることを理解できれば、とても強い会社になると思います。差別化(青チップ)をしなければどうなるのか?などたくさんのことが学べます。ただPを上げにくい業種には、MGで学んだことを直接的に使いにくいということです。

 

受注型では何を勉強すればいいのか?と悩みました。そこで見つけたのがTOCです。制約条件の理論とよばれています。その理論をもとに書かれたのがザ・ゴールという本です。2000年くらい流行ったのを覚えているでしょうか?


私も購入しました。しかし、買って後悔しました。この本の厚さはなんと3.5cmで550ページもあります。結局本棚の肥やしになるだけでした。TOCは分からずじまい。

その後、MG仲間からTOC研修があることを教えてもらい。受講しました。MGでいうと、一行当たりのMQを増やすというイメージでした。P=40、Q=2個売るよりもP=32、Q=6個の方が一行当たりのMQが増えますよね。後者の方が効率がいい。実際の経営でいうと、いくらPが高くても時間がかかる仕事はやりたくないですよね。

こんな理解でした。あまり実際に使えるような気がしなかったので、学んだ後もTOCは、しばらく放置していました。

昨年のコロナ禍で、なんとかMQを稼ぐ方法はないかと考えました。それでもう一度TOCの門をたたきました。今度はTOC研修を作られた清水さんのTOCインストラクターの講座です。
 

TOCはモノの流れを大事にしています。長いホースをイメージしてください。途中でホースがねじれていたら、いくら蛇口をひねっても先端から出る水の量をそんなに増えないですよね。このねじれているところが、全体の水の量を決めているわけです。この部分をボトルネックと言います。


このボトルネック(全体の作業工程のうち、処理能力や容量などが1番低い部分)が、全工程の能力を決めているのです。

工場でいうと、A工程が10個/時間、B工程が5個/時間、C工程が7個/時間でA→B→Cと言うように流れていくとすると、この工程の能力はBの5個/時間しかできない。B工程がボトルネックとなります。

体験ゲームは、6人がひとつのチームでした。各人が一つの工程を任されています。6人が同時にサイコロを振ります。出た目の数だけ自分の工程から次の工程へ材料を動かすだけのとても簡単な研修でした。ボトルネックだけが一つのサイコロ、他の工程は二つのサイコロです。

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ボトルネックが残業をするなどいろんなシミュレーションをしました。いくらやってもボトルネックの前には材料がたまっていきます。ボトルネックを解消しないと全体の製造能力は上がらないことが分かってきました。

講義の際のボトルネックの説明で。
「ボトルネックが悪いものだと思っている人がいるかもしれませんが、ボトルネックは解消しません。無くなりません」

私は、ホースのねじれが解消されるようにボトルネックはなくなるものだと思っていましたが、なくならないと言われて、それじゃ問題が解決しないやん。どうしたらいいのと思いました。

「さっきの工場の例でB工程の機械を二倍にしたら10個/時間になるでしょ。そしたらボトルネックはどうなる?」と質問をされました。

少し考えてみると、ほかの能力の低い工程へボトルネックが移るだけだと分かりました。


いくら対策をしてもボトルネックは無くならない。ボトルネックが移動するだけ。モグラたたきゲームのように、出てきたボトルネックをたたくイメージしかできません。それでは忙しいだけです。どうしたらいいのか?が分からなくなってきました。

体験ゲームの振り返りの際に
「ボトルネックをフル回転すれば、工程の出力が増えるよね」と清水先生が言いました。

私は、そうですよ!その工程の能力をアップさせるために、残業させるのか?設備投資するしかないと思っていました。

「実際、設備投資するのは大変ですね。その工程だけが残業と言うのも罰ゲームみたいで嫌ですね。前工程と後工程の人がボトルネックの工程を少し手助けする。例えば、前工程が、作業しやすいように、近くにまで仕掛品をもっていってあげる。後工程が、出来上がったものを取りに行くなどして、、ボトルネック工程が止まらないようにするだけでも違ってくるよね」
と言われました。

これを聞いて、ちょっと古いですがラグビーの「ワンチーム」を思い出しました。

体験ゲームでは、ボトルネックの前に材料がたまっていくので、担当の人が申し訳なさそうになります。また他の工程の人は、自分の出た目よりもボトルネックの数字に目が向いていきます。ボトルネック工程の人が例えば1や2のような小さい数字を出すと、大体の人は「すみません」と謝ります。

ボトルネックの担当者に、小さい数字を出して迷惑をかけたという思いがあるのだと思います。周り人もゲームのルール上何もできませんので、冷ややかに見ています。

こんなことが、会社で起こってないでしょうか?

自分の工程の進捗にしか興味がない。ボトルネックが頑張ればいい。下手したらボトルネックに迷惑を掛けられていると思っている社員がいるかもしれません。


そして、ボトルネックの工程の人が他の工程に頭を下げたり、トルネックの工程の人だけが、残業して頑張る。

TOC研修での学びは、ボトルネックは無くならない。そうすると対策によってどの工程もボトルネックになる可能性があるんだなぁと思いました。ボトルネックとどうやってうまく付き合うのか?が大事。

清水先生がおっしゃる通りに、ボトルネック工程を手助けしてあげれば、全体の生産性が上がる事。どの工程もいつかボトルネックになるということが分かってくれば、ボトルネックを嫌うのではなく、助け合いをする会社になる思いました。


社員に、一緒に働く仲間という意識(ワンチーム)が高まってくれば、弱いところを責めるのではなく、助け合うことでいい成果を出せるように思います。

TOC研修では、このワンチームの大切さを学べます。全員が協力して儲ける(素早く商品にする)という良いイメージが持つことができます。

さらに、ボトルネックとある工程をつなぐという簡単な方法で、ボトルネックの前にあれだけ貯まっていた材料が劇的に減ることを体験できます。

受注型の企業で、
・儲かってないのにいつも時間がない(忙しい)と感じる方
・計画や納期が遅れるのが当たり前の方
・長期間の滞留在庫を見て見ぬふりをしている方
・ザ・ゴールをあきらめた人や読んでもよく分からなかった方。
・自分の工程を優先し部分最適がはびこっていると感じる方

には好適です。

本来のTOC研修は、2日コースで、理論、ゲーム(体験)を通じてTOC理論を、なるほどと合点していただく。合点していただいた上で自社の工程を分析(ボトルネックを探す)し、対策(業務フロー改善)まで落とし込みます。

この研修には、対象の工程全員参加になります。そうしないと対策が絵に描いた餅になる。そもそもボトルネックが間違っていたという過ちが起こりやすいです。とは言っても工程全員の参加はなかなかハードルの高いものだと思います。そこでMG仲間にTOCとはどういうものかを知ってもらうために、1日コースを5/16に開催することにしました。理論、ゲーム(体験)だけです。これだと社長や幹部だけで十分です。


体験してみてTOCを自社の社員も交えて開催したいと判断されたら、その時は私が会社まで伺います。



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